Un mapa mental puede ayudar a que los profesionales de las normas comuniquen las complejas conexiones del desarrollo de normas, los beneficios comerciales y los detalles de ambos: esto es lo que hay que considerar.

Es difícil sobrestimar la importancia de las normas para la competitividad. La falta de normalización puede evitar que los productos y servicios funcionen de manera efectiva con otros productos o servicios o con la infraestructura disponible. Esto, a su vez, puede desalentar la inversión. Por el otro lado, las normas correctas pueden respaldar los productos y servicios de una empresa y brindar una plataforma para ofertas futuras.

No participar en iniciativas relevantes de normas o participar sin la planificación apropiada puede ser desastroso. Pero la participación estratégica puede brindar varios beneficios:

• Asegurar el desarrollo de las normas que su empresa necesita.
• Permitir que su equipo evalúe las tendencias tecnológicas, además del posicionamiento de la competencia, las vulnerabilidades y las alianzas emergentes.
• Permitir que usted pruebe ideas a través de la presentación cuidadosa y la evaluación de reacciones.
• Desarrollar relaciones y establecer credibilidad para negociaciones futuras.

Lograr esos objetivos presupone que usted puede seleccionar a qué iniciativas de desarrollo unirse y el grado de su participación. Preguntas guía que lo ayudarán a prepararse para la participación:

• ¿Qué normas relevantes existen o se están desarrollando?
• ¿Cuál es su importancia para mi organización?
• ¿Qué es probable que ganemos al participar? (Considere el rango de posibles beneficios y ventaja competitiva en comparación con otros en las negociaciones).
• ¿Qué puedo perder por no participar?
• ¿Cuáles son los niveles de participación posibles? (Realice un análisis costo-beneficio).
• ¿Qué recursos puedo asignar? (Tome en consideración las prioridades de la competencia y las limitaciones de gastos).
• ¿Qué tan de inmediato puedo participar en negociaciones luego si no participo ahora?

Esas decisiones se toman mejor cuando los profesionales en normas del personal se involucran en la planificación estratégica dentro de la empresa (ver mi artículo anterior en esta serie, "Maximizar el Aporte en la Planificación Estratégica", en la edición de mayo/junio de SN¹). Usar la técnica de elaboración de hojas de rutas (descrita en ese artículo) ayuda en los requisitos de análisis, recursos, problemas de distribución de los tiempos y obstáculos que pueden informar su participación en las normas.

Pero la elaboración de hojas de ruta suele ser específica para los productos y los profesionales de las normas muchas veces deben considerar varias negociaciones a través de líneas de productos. El aporte de productos cruzados y su comprensión de los problemas técnicos y estratégicos pueden verse fortalecidos con una interacción consistente con las unidades de gestión de comercialización, investigación y desarrollo, diseño e ingeniería y producto de su empresa, junto con la cadena de suministro y las empresas asociadas.

Es posible que estos grupos no se comuniquen de forma consistente entre sí. Las tecnologías específicas y los enfoques alternativos también pueden estar evolucionando. Obtener el aporte necesario, en particular sobre posibles cambios y requisitos emergentes, requerirá de un apoyo activo de la gerencia superior y de una herramienta de comunicación. El mapa mental puede ser dicha herramienta.

El mapa mental, promovido por Tony Buzan a comienzos de la década de 1990, es un diagrama de araña que establece, en general de manera jerárquica ramificándose a partir de un tema central (en la ilustración, la posición de negociación), las facetas complejas de un sistema y cómo se relacionan. La Figura 1 muestra un ejemplo simplificado de consideraciones que forman parte de una negociación de normas.

Un beneficio clave de un mapa mental es poder detallar y comunicar visualmente temas relevantes y su interacción. El usuario puede concentrarse en una parte del mapa que puede ser más relevante para una fuente necesaria de aportes, sin perder el panorama general. El mapa mental puede estimular la comprensión y colaboración compartidas e involucrarse aún más en debates con partes interesadas.

Desarrollar un Mapa Mental

Preguntas comunes con respecto a cada nodo en el diagrama que permitirán más detalle en subtemas:

• ¿Qué asume o requiere esto? ¿Cómo impacta en mi planificación y posición?
• ¿Quién debe involucrarse y cómo?
• ¿En qué más impacta esto y cómo?

La ilustración sugiere subtemas iniciales dentro de áreas focales que tal vez necesiten abordarse.

Al enfocarse en consideraciones específicas de la negociación, los profesionales en normas deberían comenzar a desarrollar sus mapas mentales evaluando sus propias posiciones y aquellas de los demás en la mesa (un proceso continuo a medida que proceden las negociaciones). Al tratar de anticipar cómo pueden negociar los demás, resulta útil una observación² de Carl Cargill (ahora de Adobe). En base a su larga experiencia en negociación de normas, Cargill sugiere que los diferentes sombreros que las partes interesadas pueden usar pueden representar simultáneamente las siguientes perspectivas:

• objetivos corporativos/organizacionales;
• intereses nacionales;
• industria, comunidad global;
• relaciones personales o preestablecidas; y
• estrategia.

Además, los participantes, en especial en las negociaciones de desarrollo de normas globales, tienden a ser muy incompatibles y difieren en formas importantes:

• Tipos de organizaciones, desde gobiernos a industrias y otras partes interesadas.
• Niveles y prestigio de representantes individuales.
• Diferentes agendas, bases de conocimiento y experiencia en el dominio objetivo y en el establecimiento de normas en general.
• Culturas y etapas de desarrollo.

Preguntas para Planificar la Negociación

Sugiero las siguientes preguntas básicas de guía para planificar una negociación:

• ¿A quién o qué represento? ¿Qué autoridad tengo? ¿Qué es fundamental para mí?
• ¿Qué sé y qué no? ¿Cómo puedo obtener más conocimiento? ¿Qué puedo o debería aprender de las negociaciones?
• ¿Quiénes están en la mesa? ¿A quién o qué representan? ¿Cómo se relacionan entre sí?
• ¿Cómo se relacionan actualmente con mi organización fuera del ámbito del desarrollo de normas (socios comerciales, alianzas, proveedores, clientes, competidores)?
• ¿Cuáles son los puestos, la autoridad y el prestigio de los representantes?
• ¿Qué saben y qué no? ¿Puedo expandir su conocimiento de manera productiva?
• ¿Quién podría bloquear el proceso? ¿Quién podría permitirlo?
• ¿Cuáles son mis fortalezas y debilidades competitivas?
• ¿Cómo se vinculan las negociaciones (y participantes) actuales con otras negociaciones? ¿A quién puedo necesitar en el futuro y de qué forma? ¿Cómo afectan esas interrelaciones el alcance y la naturaleza de mi participación?
• ¿Cuáles son mis suposiciones subyacentes (y las de los demás participantes)? ¿Cómo puedo validar o desafiar esas suposiciones y cuáles serían las consecuencias en las posiciones de negociación si fueran incorrectas?

Figura 1. Este ejemplo de mapa mental ilustra en líneas generales los factores interconectados y subyacentes en la planificación de la negociación de normas.

Las negociaciones de normas pueden tomar un tiempo significativo durante el cual las necesidades y las prioridades pueden cambiar. Se indican en el mapa contextual de ejemplo como consideraciones dinámicas y se informan en la planificación de escenario discutido en el segundo artículo de esta serie ("Maximizar el Aporte en la Planificación Estratégica", en la edición de mayo/junio de SN). La planificación de escenario define y evalúa las consideraciones estratégicas de manera sistemática en busca de posibles entornos operativos alternativos en base a variables clave cambiantes. Aquí resulta relevante el hecho de que las tecnologías específicas por iniciativas de desarrollo de normas están evolucionando cada vez más y las operaciones corporativas y requisitos asociados, lo que incluye las normas, están sujetos a condiciones cambiantes, al igual que los recursos disponibles. La flecha de doble cabeza en la figura entre las estrategias actuales y las posibles estrategias futuras refleja la iteración deseada a medida que se identifican o comienzan a manifestarse posibles cambios significativos.

Las preguntas de guía, entonces, pueden incluir:

• ¿Cómo podrían cambiar las necesidades y prioridades de mi empresa, mi autoridad y los recursos? ¿Cómo afectaría eso mi posición a futuro?
• ¿Cómo podrían cambiar las necesidades de otros participantes?
• ¿Cómo podrían cambiar las negociaciones si cambian los representantes?
• ¿Cómo podría cambiar mi posición competitiva?
• ¿Cómo podría cambiar la tecnología de foco (o emerger las tecnologías de la competencia) y cómo podría afectar eso en X?

El siguiente artículo de esta serie considerará cómo se pueden diseñar la educación y la capacitación para mejorar las habilidades y la comprensión de los profesionales de las normas.

Referencias
1. Strauss, Jeffrey, “Maximizing Input into Strategic Planning,” (Maximizar el Aporte en la Planificación Estratégica) Standardization News de ASTM, Vol. 43, No. 3, mayo/junio 2015, pág. 34-39. La primera parte de esta serie, “The Elevator Speech,” (El Discurso del Ascensor), marzo/abril 2015 SN.
2. Derivado de “Why Standardization Efforts Fail” (Por qué Fallan los Esfuerzos de Normalización), de Carl F. Cargill, Journal of Electronic Publishing, Vol. 14, No. 1, verano de 2011.

Desde hace 30 años, Jeffrey Strauss es director en funciones del Centro de Tecnología y Gestión de la Innovación en la Universidad Northwestern dentro del Centro de Estudios Internacionales y Comparativos de toda la universidad. Tiene una responsabilidad especial para la actividad relacionada con la industria. Encabeza las iniciativas apoyadas por el Instituto Nacional de Normas y Tecnología para desarrollar módulos y ejercicios didácticos y para realizar talleres industriales académicos que ayuden a incrementar la atención que se le presta a las normas en los planes de estudio de ingeriría y comercio. Strauss da cursos de posgrado, universitarios y de formación continua. Strauss es miembro del Comité del Instituto Nacional Estadounidense de Estándares y su equivalente en el IEEE. Es vicepresidente de las Américas en la Cooperación Internacional sobre Educación en materia de Normalización.